公益社団法人 教育文化協会（ILEC） INSTITUTE OF LABOR EDUCATION & CULTURE

2008年度“現代労働組合論I”講義録

Ⅰ　ホワイトカラーの働き方と労働組合

■第14回（７／11）■

ホワイトカラーの働き方の改革に向けて

はじめに
（林先生）
　 今日は夏学期の最終回の授業です。連合副事務局長の逢見さんにお越しいただきました。
夏学期は「ホワイトカラーの働き方と労働組合」をテーマにやってきました。今日はまとめとして「ホワイトカラーの働き方の改革に向けて」をテーマに、逢見さんと高田先生に議論をしていただきます。まず、逢見さんから自己紹介とホワイトカラーをとりまく環境変化をどう捉えるかについてお話しいただき、高田先生からコメントをしていただきます。

（逢見副事務局長）
　 私が一橋大学を卒業したのは1976年。年は54歳、卒業して32年になります。ちょうど高田先生と林先生の間になります。卒業すると、会社に就職したり、公務員になる人が多いですが、私は就職先として労働組合を選びました。当時の「ゼンセン同盟」、今は「UIゼンセン同盟」と言います。繊維や化学、食品、流通、サービスなどの産業を組織しています。化学繊維では東レや旭化成、テイジン、天然繊維では東洋紡、アパレル関係ではグンゼ、スポーツ関係ではミズノやアシックスなどの企業で働いている人たちの組合がゼンセン同盟に加盟しています。武田薬品や第一三共などの医薬品メーカーで働いている人たちも組合員です。食品関係では、プリマや丸大などの食肉ハム関係、外食では、すかいらーく、デニーズ、ロイヤルなどのファミリーレストランなどで働いている人たちも組合員です。スーパーでは、イトーヨーカドーやイオン、ダイエー、マルエツ、いなげやなどのスーパーマーケットで働いている人たちも組合員です。東京ディズニーランドで働いている人たちも組合員です。今は100万人の組合員がいますが、私の入った頃は50万人ぐらいでした。
　 最初の10年は賃金や労働条件の調査・分析の仕事をしていました。そのあと２年間、千葉でオルガナイザーとしての仕事、組合づくりやその地域の加盟組合の労働条件の交渉をやりました。その後、本部に戻ってきて産業政策を担当しました。繊維貿易や流通の規制緩和問題などの産業政策に労働組合として取り組みました。
　 90年代後半、バブル崩壊以降の長期不況の中で、たくさんの企業が倒産しました。倒産には再生型と清算型がありますが、私は特に再生を手がけてきました。マイカルやフクスケなどを担当しました。今も営業していますが、民事再生や会社更生という形でいったん法的な倒産手続きをとった会社です。どのようにして再生するかということに取り組みました。また、産業再生機構のもとでダイエーやカネボウについても、組合の立場から事業再生に取り組みました。これが2000年代の前半ぐらいまでです。
　 2005年から連合で政策担当の副事務局長をやっています。雇用・労働については、5月に講義された長谷川裕子さんが担当していますので、私はそれ以外の政策分野を幅広くやっています。経済、財政政策、社会保障政策や環境政策、行政改革、公共サービス改革などの仕事をしています。政府の審議会の委員もやっていますし、政策実現のためにいろいろな政府の高官に会って、連合の考え方を説明することもあります。

１．ホワイトカラーを取り巻く環境の変化をどう捉えるか？
（１） ホワイトカラーの働き方～アメリカとの違い
（逢見副事務局長）
　 ホワイトカラーという言葉は日本語で何といいますか。カラーのもともとの意味は襟です。襟が白い服を着て仕事をしている人の意味です。襟が白いというのはワイシャツを着ている人で、これに対して、ブルーカラー、襟が青いというのは作業服を着ているということです。日本語で言うと、ホワイトカラーは事務技術労働者、一方、ブルーカラーは生産労働者と区分けをしています。ホワイトカラーを事務技術労働者と言い換えると、なんとなくわかったような気になりますが、実はそうではないのです。例えば、同じホワイトカラーといっても、日本のホワイトカラーとアメリカのホワイトカラーとでは中身がだいぶ違います。
　 今日の配付資料で、「アメリカの雇用、賃金構造」という表があります。これは1985年～98年のデータで、アメリカの雇用統計からホワイトカラーとブルーカラーを区分したデータです。信州大学の下田平裕身さんが作成したものです。

アメリカの雇用、賃金構造

　ここでは職業を分類しています。ホワイトカラー系雇用者は、経営管理職、専門職、技術職・技術支援職、管理支援職（事務職）などがあげられています。他方、ブルーカラー系雇用者は、運輸・資材移動労働者（運転手）、機械加工工・修理工、建築職、機械操作工・組立工・検査工、手工系労働者、一般労働者です。ホワイトにもブルーにも入らない人たちが、商・サービス業雇用者と呼ばれる人たちです。販売職やサービス職がこれにあたります。最後は農林漁業関係の人たちです。　
　 ホワイトカラー＝事務技術労働者と言っていますが、その中には主に管理的な仕事をする人や研究開発などのように専門職として自分の能力を使っている人たち、エンジニアとして仕事をしている人たち、そして、事務系の人たちがホワイトカラーに含まれます。ここに、1985年から98年の雇用者の総数に占める比率の変化が記載されています。ほぼ一貫してホワイトカラー系が増えて、ブルーカラー系が減るという傾向があります。一部、減少している職種もありますが、総じてホワイトカラー系の仕事が増えています。これは先進国に共通して生じている現象です。サービス経済化が進み、生産現場における自動化、IT化が進む中で、実際に生産現場で働く人たちの数が減ってきています。他方、ホワイトカラー系の人が増えている傾向があります。

　次に、アメリカにおける賃金収入分布の図があります。

　ここで白い方がホワイトカラー系、黒い方がブルーカラー系で、左が男性、右が女性です。ホワイトカラー系は賃金水準が高いです。一部、ブルーカラー系とホワイトカラー系が真ん中あたりで重なりますが、全体としてはブルーカラー系のほうが低い。保健医療職がホワイトカラー系の中で低いところにあります。これは主に介護などで働いている人たちが含まれます。一部例外もありますが総じてホワイトカラー系のほうが賃金は高いです。アメリカはこのようにホワイトカラーとブルーカラーの違いは歴然としています。賃金の支払い形態も違います。ブルーカラーは時間給または日給の週払い、ホワイトカラーは俸給（サラリー）です。いわゆるサラリーマンは、日本語で言うと俸給所得者や俸給労働者で月払いです。ブルーカラー系は週払いですから、毎週賃金をもらいます。賃金の支払い方法も水準も違います。ブルーカラー系で働いている人たちが管理職や技術者になるということは基本的にありません。製造現場で働いている人たちはそのままずっとブルーカラーでいるというのがアメリカの形態です。ホワイトカラーの仕事とブルーカラーの仕事が歴然と違っています。これがアメリカの姿です。ヨーロッパもそうです。その人の着ている服を見ると、どういう仕事をしている人かわかります。
　 それと比べて日本はどうか。まず賃金の支払い形態については、正規、非正規で違います。非正規の場合は時給で働く人が多いです。ブルーカラーとホワイトカラーはどちらも月給制です。第二次世界大戦前はブルーカラー系とホワイトカラー系では賃金が違いました。ブルーカラーでは日給月給で、１日ごとに計算して、それをまとめて１ヶ月単位で支払うので、１日仕事を休むと日給分は減らされました。ホワイトカラーは完全月給でしたので、賃金支払い方法に違いがありました。またボーナスの計算方法も違いました。第二次大戦後、労働組合が、ブルーカラーの賃金支払い方法をホワイトカラーと同じ支払い方法にすべきだという要求をして、ブルーとホワイトの賃金の支払い形態に違いがなくなりました。そこはアメリカやヨーロッパと日本の違うところです。
　 それから、労働組合も違います。アメリカの労働組合は基本的にはブルーカラーや商業・サービス労働者で組織され、技術者や専門職、管理職が労働組合に入ることは基本的にありません。一部事務職の人たちが労働組合に加入したり、教員組合はありますが、ブルーカラーと一緒に同じ組織に入ることはありません。ところが日本は、工職混合と言って、ホワイトカラーもブルーカラーも１つの組合に入っています。企業別組合という形で、同じ企業に働いていれば、ブルーカラーもホワイトカラーも一緒の組合に入っているのが一般的です。これまでにキリンビールや日産自動車など、いくつかの企業別組合の人がホワイトカラーのワーク・ライフ・バランスや働き方について話をしたと思います。それは１つの組合の中にホワイトカラーもブルーカラーも入っているからそういう話ができます。日本以外の国では決して一般的なことではありません。日本の特徴の１つです。工職一体の組合で賃金形態にも差がありません。
　 働き方はどうなのか。日本では、大学を卒業してどこかのメーカーに入るときに、将来幹部として育ってもらいたいと会社も期待しているし、皆さんもその会社でえらくなっていきたいと思っているでしょう。しかし最初に配属されるところはほとんどの場合、生産現場です。メーカーに行ったらまず現場へ行け、自動車メーカーだったらまず自動車の工場へ行け、製鉄会社ならまず製鉄所へ行けということで現場に配置されます。そこで私はホワイトカラーだからといってワイシャツを着て仕事していたら、おまえはバカかと言われるわけです。そこでは作業服を着て一緒になって仕事をします。今後その人が管理職としていろいろな仕事をしていく、営業や財務や人事をやる人もいるでしょうが、メーカーに入ったらまず自分たちが何をつくっている会社なのか、現場でどのように働いているのかを知ってもらいたいので現場に配属します。ところが、アメリカでは、大学院や大学を出て幹部候補生として入った人たちが現場に配属されることはまずありません。その人たちは最初から管理的職務が与えられて、管理職であればその管理職の候補生としての仕事をします。現場で作業することはありません。仕事の割り振り、人材の育成の仕方が違います。
　 日本の場合は、アメリカのように賃金分布をブルーカラー系とホワイトカラー系をきっぱり分けて図をつくることができません。ホワイトカラーであっても若い頃はブルーカラー的な仕事をしたり、管理職や専門職候補として、経理に入っても最初やるのはコピー取りなどで、一般事務職の仕事から始めることになっています。むしろその人がどういうキャリアで仕事をしてきているか、その企業の中でどういった能力を発揮しているかで賃金を決定するのであって、職務で区分けをすることは基本的にはありません。一部職務給を導入している企業がありますが、日本の企業の大部分は職務で賃金を決めていません。その意味で、同じホワイトカラーの働き方といっても日本と欧米では違います。どちらが正しく、どちらが間違っているとは言えません。
　 もう１つ、日本での仕事の仕方の特徴は、ホワイトカラーであってもチーム制で働いていることが多い点です。アメリカの場合は、１人のボス、上司がいて、その下に部下がいます。この人はAという仕事、この人はBという仕事、この人はCという仕事といったように、部下の仕事が全部分かれます。部下の間には連携がなくて、私はAという仕事をしている、隣の人がやっている仕事は知らない、隣の人が何をやっているかを知っているのはボスだけ、こういう仕事の分かれ方です。職場も、ホテルで個室が並んでいるみたいになっていて、それぞれ個室にドアがあって、そこに名前が書いてある職場が普通です。
　 日本の仕事の分け方は、課長がいて、部下がaさん、bさん、cさんといますが、これは１つのチームになって仕事をします。完全に分業しているわけではなくて、この３人でA、B、Cの仕事をします。その時々で、今Aの仕事が一番重要であれば、他の２人が手伝ったり、Bの仕事が遅れているのであれば、それを手伝ってチームとして成果を出すとことが多いです。だいたい大部屋で机を並べて仕事しています。
　 日本はチーム制で、欧米は完全に１人ひとりで分かれています。これはどちらのやり方が間違っていて、どちらかが正しいというのではなく、それぞれに仕事の進め方の論理があります。日本はこういうスタイルを選んでいます。ホワイトカラーの処遇を議論するときに、こういう違いがあることをまず知っておく必要があります。

（２）ホワイトカラーを取り巻く環境の変化
（逢見副事務局長）
環境変化に関するキーワードは、国際化、グローバル化と、金融化、情報化、IT化です。
　 国際化、グローバル化によって今や、世界が１つの市場になっています。東西冷戦の壁が壊れたことによって世界中が１つの市場になりました。そこで一番コストの低いところで生産し、調達もグローバルになることによって、企業も多国籍化していっています。今日本の大企業で国内だけで生産しているところはほとんどありません。国際化の中で、企業はどこで生産し、どこで販売するかが最適かを考えています。
　 そういう中でホワイトカラーの仕事も変わってきています。日本で仕事をしている人たちだけでなく、海外で仕事をしている人たちも増えています。私の同期や後輩の中にも海外で仕事していた人たち、また今も海外で仕事をしている人が少なくありません。グローバル化は急速に進み、競争激化の中でホワイトカラーの働き方についていろいろな問題が出てきています。
　 グローバル化と同時に金融化も進んでいます。マネーが世界を１つのマーケットと考えて国境を越えて動いています。今、原油や食糧価格が上がっています。それは実需との関係で価格が上がるのではなくて、投機的なマネーが動くことによって価格が乱高下しています。
　 国際的なＭ＆Ａによる企業買収も増えています。例えば、「ミッタル・スチール」というインドの実業家が創業した鉄鋼メーカーが世界中の鉄鋼メーカーを買収して、巨大な鉄鋼メーカーになりました。2006年にヨーロッパのルクセンブルグにある「アルセロール」という名門の製鉄会社を買収・合併（現社名は「アルセロール・ミッタル」）しました。そして、新日鐵という日本を代表する製鉄会社を買収するかもしれないという動きも出ています。日本の企業に勤めたからずっと日本の企業で安泰ではなくなってきています。
　 情報化、IT化については、私が社会に出て30数年の間に、ずいぶん変わってきました。私が社会人になった頃はまだ電卓で計算していました。それ以前は電卓もまだない時代で、手でまわす計算機、もっと前になるとそろばんです。今はもう電卓も使わずに全部パソコンの中で処理しています。30数年前は、みんながそれぞれデスクにパソコンを持って作業する時代ではなく、紙と鉛筆で書類をつくっていました。ワープロもない時代でした。ワープロが出てきてからも最初の頃はプリンターがキンキン音を立てて、非常にやかましかったです。電話で話をすることも多かったです。電話がひっきりなしに鳴って、電話の応対だけで１日終わることもありました。今はほとんどメールのやりとりですから、電話でやかましく話をする情景はなくなっています。わずかそれは10数年の違いです。今のホワイトカラーの労働は、パソコンを使ってデータを検索し、作業をするのが中心です。このようなIT化によって仕事の中身がずいぶん変わってきました。情報を手に入れることは非常に容易になりましたが、それを使ってどう分析するか、どのように作業するか、それぞれの力量が問われるようになってきています。その点でホワイトカラーの仕事がだんだん専門化しているとも言えます。その中で働き方をめぐるいろいろな問題が出てきています。

（高田先生）
　 私はホワイトカラー問題を20年ぐらい前に、一所懸命やった時期があります。その頃、日本で問題になっていたことは、ホワイトカラーの長時間残業です。今も残業していますが、今以上にしていたと思います。日本経済ももっと成長力があって世界のマーケットの中でぐんぐん伸びていく時代でもありましたので、とても働きがいもあった時代です。当時は日本のホワイトカラーは少し働きすぎではないかという批判も行われていました。どういうホワイトカラーのあり方、仕事の仕方をめざしたらいいのだろうかということが私たちの問題関心でした。関連していろいろ調査をやりました。その後、バブルがはじけて、日本経済は長期低迷し、本格的な低成長経済に移行しましたので、ある意味そういうことを問題にするような状況がなくなってきてしまいました。その後、ホワイトカラーの働き方もかなり変わってきたように思います。皆さんはすでに変わったところから仕事のキャリアをスタートするので、私が以前考えていた問題の枠組みとは違ったところから問題を立てていかなければなりません。それをどうやって立てたらいいかというのは、なかなか難しいところがあるのではないかと思います。
　 先ほど逢見さんが、日本のホワイトカラーはアメリカやヨーロッパのホワイトカラーと違って、集団的な関係の中で仕事をしていくと説明して下さいました。こうしたものを支えていた日本人の文化、エートスもずいぶん変わってしまいました。かつては少なくとも標準的なサラリーマンの過ごし方が明確にありました。しかし、今はなかなか形として、あるいは社会的な標準として見えにくくなっています。何をめざしてやっていればいいのかよくわからない、そういう状況になっています。
　 その一方で、労働時間の統計を見てみますと、この10年間正社員の労働時間はほとんど動いていません。約2000時間です。労働市場全体の労働時間統計を見ますと、1850時間くらいまで下がっています。労働時間の短いパートなどが増えたために、平均は下がっています。しかし、正社員だけで見るとほぼ2000時間で10～20年動いていません。しかし、以前、われわれ世代がサラリーマンとして過ごした頃と比べると今はいったい何を目標にして働いたらいいのかがわからなくなっていると思います。それはいろいろなところに標準がなくなってきた社会の難しさが表れていると思います。それをどのようにこれから考えていくかを議論ができたらと思っています。

（林先生）
　 逢見さんの話された欧米と日本のホワイトカラーの働き方の違いは非常に重要です。この欧米型の仕事の仕方、組織のあり方と、日本の仕事の仕方、組織のあり方を頭に入れておいてください。これがリーダーシップのあり方や職場での協力関係のあり方とも関係します。新人が会社に入ったときにだれがどうやって育てるか、どうやって仕事を覚えるかという能力開発や教育訓練のあり方にも関係してきます。欧米型でやるのか、日本型でやるかで、リーダーシップも、チームワークも、能力開発も、システムも違ってきます。
　 日本のやり方でやると労働時間が長くなるのではないかとか、管理職がきちんとリーダーシップを発揮しないで、御神輿の上に乗っているだけではないかという問題点が指摘され、欧米型に変えたらどうかという議論がずっとされてきました。なかなか変えられないし、変わっていないという面もあります。しかし、この間日本の職場も変わってきました。リーダーシップのあり方や職場の協力関係のあり方、若い人が入ってきたときにどうやって育てるかということがかなり変わってきたのではないかと思います。
　 入り口の所だけでやっていると先へ進まないので、議論を先に進めます。次にホワイトカラーをめぐる今日的課題として「ホワイトカラーの処遇とキャリア」という話題に移ります。

２．ホワイトカラーをめぐる今日的課題
（１）ホワイトカラーの処遇とキャリア
（逢見副事務局長）
　 90年代のバブル崩壊の中で、日本は長期の不況、デフレ局面に直面しました。そこから脱却するためには、コストを下げることによって、国際競争の中で生き残ることが課題となりました。とにかく高コスト体質を変えろ、もっと生産性を上げろ、ホワイトカラーの生産性が日本は低いのではないか、アメリカはもっと生産性が高いのではないかという議論がおきました。そこで賃金や人事制度を変えようという圧力が高まってきました。そこで成果主義が出てきます。
　 賃金の決め方は、例えば皆さんが会社に入って20万円なら20万円をずっと一生もらうとします。ずっとそのまま定年でやめるまで一緒でみんなと一緒であれば、何も賃金の仕組み、制度をつくる必要はありません。しかし、それではみんなが納得できません。なぜ今年入った新人と、30年やっている自分が同じなんだ、やっている仕事が違うじゃないか、責任の重さが違うじゃないか、となります。同じ年に入って５年経ったときにも、５年経ったときに同じという場合もあるし、2000円差がつくこともあります。2000円差がつくと、なぜ2000円違うのか、５年間同じように仕事をしてきたじゃないか、それがなぜ違うのか説明してくださいという議論になります。要するに差が出たときには説明が必要になります。なぜその差がついたかを合理的に説明するのが賃金体系や賃金制度と呼ばれているものです。内部公平性と言いますが、同じ企業で働いている人、同じ職場で働いている人が、公平感をもって賃金の違いを納得できることが必要です。これが処遇の基本です。
　 その時に何を基準にして決めるか。大きく分けると、人を基準にする考え方と仕事を基準にする考え方の２つがあります。人を基準にする場合は、その人が持っている外形的な姿、例えば、会社に入って何年経過しているか、どういう学歴を持っているかを擬制的に使って、その人の持っている能力をはかります。能力も潜在と顕在があります。例えば一橋大学を卒業して採用された人はきっと能力が高いにちがいないと会社の人事は思います。なぜ思うかというと、それはいい大学を出ているからです。一橋大学を出たからといって、みんなが能力を持っているとは限らないのですが、それを擬制的にその人は高い能力を持っているはずだからということで、高卒の人よりも初任給を高く設定します。それはその人の持つ潜在能力を見ているからです。潜在能力を高く持っているから、いずれその能力を企業のために発揮してくれるだろうと考えて賃金を決めます。そのための代理指標として、学歴や年齢を使うわけです。これを年功型といいます。以前の日本の企業は賃金をこのように年功型で決めていました。
　 しかし、それでは本当にその人が企業に貢献しているかどうかわかりません。潜在能力を持っているからといって、実際に発揮しているかどうかわかりません。実際に潜在能力だけで賃金を決めたら、企業の業績が低下しても、賃金は変わらず、その分高コスト体質になってしまいます。そこで、もっとコストを下げるために、顕在能力で行こうという考え方が強まってきました。顕在能力とは、実際に仕事をした結果として表れたものです。いわば仕事の成果ではかろう、営業でいえばその人がいくら売ったかです。目に見える成果ではかる賃金にしようという考え方が強まってきました。これが90年代以降の人事処遇制度の変化の１つです。
　 もう１つの考え方は、仕事で評価してはかるものです。欧米ではその人の職務、人ではなくてジョブに注目します。こういう職務がある、こういう職務があると、すべての仕事を細分化するわけです。この机に座っている人にやってもらう仕事はこういうことだという職務要件を決めて、これをやっている人にはいくら払う、ここに誰が座るかは関係ない、誰が座るかは後から考える、こういう職務をやっている人にはいくら払うというふうに仕事に値段をつけて、そこに人をあてがっていくのが仕事で決める賃金の決め方です。これが欧米型です。しかし、これはこれで問題を抱えています。技術革新、IT化が進むと仕事の内容が変わっていきます。例えば、昔はタイピストがいて、タイピストに文書をつくってもらっていたけれども、ワープロが入ってくるとタイピストの仕事はなくなって、自分で文書をつくるようになりました。そうすると職務要件が変わってきます。職務で賃金を決めると技術革新に対して硬直的になってしまいます。いったん１つの職務が決まると、別の仕事に移るときには熟練度ゼロから始まりますので、なかなか他の職務に異動しにくくなります。非常に固定的になってしまいます。そういう問題点があって、職務の多能化、要するに１つの職務だけではなく複数の職務をこなすようにしていこうというのが仕事で賃金を決めるときの新たな考え方となってきています。欧米でも、こういう多能化、ホワイトカラーでもいろいろな仕事を１人の人間ができるようにしようと変わりつつあります。
　 日本の企業の多くは人の潜在能力に着目してきましたが、人ではなく仕事に着目する、職務給化をめざす企業も出てきました。これまでの方法では、職務の分担が曖昧なので、１人ひとりの責任を明確にするために、職務給にシフトしようと賃金制度を変えているところもあります。日本で成果主義が広がったと言っても、それは人を基準にしてはかる中で、潜在能力から顕在能力に評価基準をシフトしてきた方向を成果主義化といっている場合もあるし、職務給化を進めたことを成果主義化といっている場合もあります。
　 このような理由から、日本で成果主義化が進んだわけですが、やはり問題に直面しています。なぜか。成果が出ているかどうかは、人が評価しなければいけません。顕在能力を評価するときに、例えば自動車のセールスの場合、成果は売上げ数字に表れますからわかりやすいです。セールスをやっている人には前から成果給的な要素はありました。しかし、そうではないホワイトカラーの仕事はたくさんあるわけです。経理をやっている人の成果はどうやってはかるか。国際的な取引をやっている人で為替リスクがある場合、自分で円がいくらと想定して取引したけれども為替が変わってしまった結果、本来得られたと予想された利益が得られなくなった、その結果はその人の責任なのかどうか、その人の成果としてマイナスと評価していいのかどうか、そういうはかれない部分がたくさんあります。一律に顕在化と言っても、個人個人のレベルまで下ろしてはかれないではないかという問題があります。
　 そこで、結果ではなくて目標の達成度ではかろう。その人がどういう目標を立てたかを基準にして、その目標を達成できたら高く払う、達成できなかったら下げることにしたらいいではないか、上司と面接して目標ができたかできなかったかをはかろう、と考えたわけです。しかしこの方法にも問題があります。目標を掲げるのは自分です。会社はできるだけ高い目標を立ててそれに挑戦して欲しい、高いバーを設定して、だめかもしれないけど、チャレンジしてくれというのが会社の期待です。しかし、従業員にしてみれば、あまり高いバーを設定して、もし跳べなかったらどうなるかが気になります。減点されてしまうかもしれません。それでは高いバーを設定すると大変だから、もっと確実に跳べるところを目標にしようと考えるのは当然です。従業員は自分が確実に跳べるバーを設定したい、会社は高いバーを設定して欲しい、目標設定自体に個人と企業との葛藤が出てきます。全部が低い目標を掲げたら会社全体としてのパフォーマンスが上がらず、目標管理がうまくいかなくなってきます。
　 では、目標達成ではなく、努力したかどうかで評価することにしてはどうでしょうか。しかし努力したかどうかはなかなかはかりようがありません。いったいそれは誰がどういう基準で評価するのか。１万人もいる大企業だと、評価する管理職だけでも2000人ぐらいいます。2000人が8000人を評価することになりますが、みんなが同じものさしで評価できるのかという問題が出てきます。そこでまた評価の仕方や努力のはかり方について客観化しなければいけません。努力をどうはかるのか。やればやるほど難しくなるという問題があります。
　 他方、欧米のやり方（職務給）も問題に直面しています。同じ職務をやっても非常に生き生きと働いている人と、ただやっているだけで、つまらなそうにしている人とでは、同じ仕事をやっていても違ってきます。生き生きやっている人は非常に能動的だし、いやいややっている人はただ黙々とやっているだけだし、そこにはやはり差があるのではないか、それを「コンピテンシー」という概念で区分けして、コンピテンシーではかる、仕事ではかるけれども、実は人も見なければならないといったような問題です。
　 このように、人で賃金を決めるにしても、仕事で決めるにしても、それぞれに問題を抱え、悩みが出てきました。成果主義と簡単に言っても、どんな物差しではかるかが非常に難しく、さまざまな問題に直面してうまくいかない、不満が多いということになりました。また、コスト削減圧力があるので、達成できなかったら下げますというメッセージを出しました。しかし、実際に賃金が下がったときに、その下がったことについて本人が納得するかという問題があります。なぜ私は下がったかと尋ねられたとき、理由を明確に説明できなければ納得させることはできません。納得できなければそれは労使紛争になります。苦情処理や外部機関、裁判所にいって納得できないことを主張するわけです。そういう紛争も増えてきました。
　 人材育成に係わる問題もあります。１人ひとりについての評価をしなければならないというときに、隣の人を手伝うということが自分の評価につながらなければ、自分の仕事を横に置いて隣の人を助けていたら、結局評価されるのは隣の人になります。そうしたら誰が手伝うか、おまえ勝手にやれということになるでしょう。そうするとせっかくチームをつくったのに、チームの良さが生まれないわけです。人を育成するという部分についてどう処遇するかということです。「彼は今まだ少しこの仕事をさせるのは無理かも知れないけれど、勉強だと思ってさせてみよう、もしうまくいかなかったら俺がその分サポートしてやればいい、何かあれば後は俺が面倒見てやるよ」と、これがチームの良い上司です。部下に挑戦させてあげることで部下も能力が高まっていきます。しかし、これが成果主義となると、やらせてみてうまくいかなかったら俺が面倒見るよというのは非常にリスクを伴うわけです。うまくいかなかったときに、管理職である課長は何をやっていたのかと管理職の評価を下げられると、誰もリスクを背負わなくなります。そうするとこういう仕組みはうまく機能しなくなります。人材育成がうまくいかなくなります。そういう問題に直面してきました。
　 アンケートをとると、成果主義がうまくいっていないと答える企業が多いです。それは今いったような理由からです。人材育成の仕方、仕事の進め方、賃金をどう評価するのかというルールを、コンセプトを立ててきちんとやっていかないと、今言ったような問題に直面します。成果主義賃金、人事制度、今いろいろ揺れ動いています。いったんこっちへ行ってみたけれど、やはりちょっと戻ってみたという企業もあります。まだ完全な答えはないし、どれが正解で、どれが間違いというものではなく、試行錯誤をくり返しながらやっているのが現状です。

（林先生）
ホワイトカラーの処遇とキャリアをテーマに成果主義について詳しい説明をして下さいましたので、皆さんの理解が進んだのではないかと思います。単に賃金制度を変えるだけではなくて、評価やチームワーク、若い人をどうやって育てるかとも関係します。成果主義がうまく機能しなくなって今見直し中というところもあります。次にワーク・ライフ・バランスについて、お話をお願いします。

（２）ワーク・ライフ・バランス
（逢見副事務局長）
「ワーク・ライフ・バランス」は少なくとも５年ぐらい前にはほとんど話題にのぼることがありませんでした。一部の専門的な人は使っていたかもしれませんが、一般的な言葉ではありませんでした。しかしそれが、今や政府の掲げる政策や方針にも出てくるようになりました。皆さんに配布した資料に、「仕事と生活の調和（ワーク・ライフ・バランス）憲章」及び「仕事と生活の調和推進のための行動指針」があります。これは政府が「ワーク・ライフ・バランス推進官民トップ会議」をつくってそこで決めたものです。憲章には政府の代表として福田総理大臣、経営者の代表として日本経団連の御手洗会長、労働組合の代表として連合の高木会長がこの憲章にサインをしました。政労使三者がこの憲章にサインして、その内容を進めていくことを確認しました。非常に大きな変化だと思います。
　 なぜ政労使がこの憲章にサインしたのか。なぜ政府がワーク・ライフ・バランスを推進することになったのか。これはホワイトカラーの長時間労働の問題があるからです。長時間労働は昔もありました。高度成長以前は2300時間が普通でした。それに比べれば平均労働時間は短くなってきました。では、今なぜ長時間労働が問題なのか。この10年の間に、正規から非正規への雇用の置き換えが進みました。正規労働者が約400万人減りました。リストラの名の下で人が減らされてきました。少なくなった正規労働者はより高い密度で働かなければいけなくなります。国民の生活様式が24時間化、夜型化し、営業時間が長くなり、夜働く人が多くなりました。国際化の中で、マネーの動きにあわせて働かなければいけない人も出てきました。ニューヨーク市場が開くのは日本では真夜中ですし、ロンドンの金融市場が開くときも、日本は通常の労働時間と違う時間帯になります。24時間化が進んできて、その中で、長時間労働問題が出てきます。
　 一番問題なのは、いわゆる働き盛り、20代後半から30代前半の男性のホワイトカラーの３分１近くが週60時間以上働いていることです。週60時間は、週休２日で考えると１日12時間の5日間です。20代後半から30代前半の男性の３人に１人は、朝9時から夜9時まで会社で働いている、常にそういう状態にあります。その人たちは世代的にはちょうど家庭においては子どもを生み育てる世代になります。その世代が家庭のことを顧みられないのは大きな問題です。それがワーク・ライフ・バランスの崩れです。
　 女性の就労率も高くなっています。女性にとっては結婚して子どもを生み育てることが困難になっています。少子化の原因の１つがそこにあります。安心して子どもを生み育てるような環境が整っていない。三世代同居であれば、おじいちゃん、おばあちゃんがいて、子どもの面倒を見てくれることもありますが、今は核家族化していますからそれもできなくなっています。そうすると、保育を公共サービスとして整える必要があります。そういう仕組みは徐々に出来上がってきているけれどもまだ非常に不十分です。ヨーロッパと比べたら日本はまさに貧弱といっていいです。そういう部分を直さないといけません。
　 このように働き方改革、子育て支援を政府の政策として掲げなければならないという必要性から、ワーク・ライフ・バランス憲章と行動指針が出てきました。
　 この憲章の中に仕事と生活の調和が実現した社会の姿として、（１）就労による経済的自立が可能な社会、（２）健康で豊かな生活のための時間が確保できる社会、（３）多様な働き方・生き方が選択できる社会、とあります。この3つがうまくまわっていない。
　 １つ目の「就労による経済的自立が可能な社会」については、冬学期のテーマになります非正規労働が増えてきた中で、ワーキングプアといわれる、働いているけれども収入は生活保護以下だという人たちが増えてきています。経済的自立ができない、結婚できない若者が増えてきています。若者がいきいきと働くことができ、かつ経済的に自立可能な働き方ができ、結婚や子育てに関する希望の実現に向けて、暮らしの経済的基盤が確保できる社会が必要です。雇用は、こういう社会をつくるベースになる部分です。雇用で経済的自立をすることが基本です。しかし、それができない働き方が増えています。それを直さなければいけないということです。
　 ２つ目は、「健康で豊かな生活のための時間が確保できる社会」です。働く人々の健康が保持され、家族・友人などとの充実した時間、自己啓発や地域活動への参加のための時間などを確保できる豊かな生活ができる社会です。ホワイトカラーのキャリア形成にとって重要なのはこの自己啓発です。OJTという職場の中で仕事を経験しながら能力を高めることも重要ですが、ホワイトカラーのキャリア形成にとって必要なのは、より専門的な能力を形成していく自己啓発です。国際的な仕事をやりたい人は語学の能力を高めなければならないし、経理などの分野なら会計の能力を高めなければなりません。１人ひとりによってキャリア形成、能力開発の課題やテーマが違います。これを会社で一括りにして教えることはできません。どうしても必要なのは自己啓発です。そのための時間を確保してあげないと、その人のキャリアは高まっていきません。例えば、途中で就労を中断して大学院やビジネススクールで学び直す人たちも出てきています。そういう時間が確保されなければいけません。そのためには会社の拘束を少し解いてあげないといけません。
　 ３つ目は「多様な働き方・生き方が選択できる社会」です。性や年齢などにかかわらず、誰もが自らの意欲と能力を持って様々な働き方や生き方に挑戦できる機会が提供されており、子育てや親の介護が必要な時期など個人の置かれた状況に応じて、多様で柔軟な働き方が選択でき、しかも公正な処遇が確保されている必要があります。
　 子育てや介護に直面したときに、少し働き方を変える、労働時間を短くしてその部分を子育てにあてる、介護にあてる、でもそれが終わったらまた元に戻るという乗り換えができるようにしなければいけません。そのことによって、大幅に所得が下がるのでは生活が成り立たないわけです。そういう部分は公正に処遇し、後々自分のハンディにならないようにしなければなりません。育児休業をとってもそのことで評価が下がって、後でハンディとして残ってしまうと育児休業はとれないわけです。そういう部分を保障してあげようということです。こういうところが今までの日本の働き方の仕組みで弱かったところです。その結果、少子化、人口減少社会などの問題が起こっています。これらの問題を解決していこうというのがマクロ政策的にいうとワーク・ライフ・バランスです。今までの議論では、ミクロ的な、私たちの会社ではこうやっている、私たちの組合はこうやっているということでしたが、そういうミクロで取り組む課題とあわせて、マクロ政策的にやっていかなければならないことが、政府としても認識されて、具体的に推進しようということとなりました。私は「家族と子どもを応援する重点戦略会議」の基本戦略部会の委員としてこういう政策づくりに関わりました。こういう分野でも労働組合が意見を言って政府の政策に反映させています。

（林先生）
　 今日のお話の最後のテーマとして、「働き方の改革に向けて、連合・労働組合はどう取り組むか」という点についてお話をうかがいたいと思います。

３．働き方の改革に向けて、連合・労働組合はどう取り組むか？
（逢見副事務局長）
　 ホワイトカラーをめぐる問題の取り組みについては、日本では欧米と違ってホワイトカラーも労働組合員ですから、労働組合による代表制があります。ホワイトカラーの利害を代表して会社と交渉して、ここをこう直すという役割がありますし、政府に対して政策を実現していく役割もあります。それぞれの企業レベル、政府レベル、マクロ・ミクロの両面からキャリアの形成・支援、ワーク・ライフ・バランスの実現のために活動しています。
　 私自身の仕事はマクロレベルで政府に対して発言していくことです。キャリアの形成・支援に関しては、雇用保険の中に教育訓練給付をつくって、自己啓発としてどこかに勉強に行くときに授業料の一部を雇用保険から出す制度をつくりました。これは私が審議会の委員として実現しました。ワーク・ライフ・バランス憲章をつくり、盛り込む内容について意見を出しました。そういう取り組みを労働組合としてやっています。

（高田先生）
　 生活をどのように立てていくかという観点からホワイトカラーの問題を取り上げるべき時代になってきました。ホワイトカラーのあり方を、生活を基盤にして労働とどのように調和させるかという観点から考えなければいけません。その意味で労働組合に対する期待は大きく、労働組合が果たすべき役割は非常に重要です。企業は労働者の労働能力に対してお金を払っているわけですが、それだけではすみません。社会的な標準や生活の価値を企業にどれだけ認めさせるか。これらをさらにプッシュする役割が労働組合に期待されています。これは簡単なことではありません。その方向に向けて一番わかりやすい政策目標は労働時間の短縮です。特に、制度上変えなくてもできる部分としては、有給休暇の取得率をもっと上げていくことです。現在、有給休暇は年間20日間ありますが、実際は平均して10日くらいしか取っていません。あと10日とれば１ヵ月間夏休みがとれます。そういう体制をぜひ実現していただきたい。それは労働組合だけの責任ではありませんが、プッシュする主体として労働組合にぜひ期待したいと思います。それが21世紀の日本の産業を、サービス経済化を発展させて、日本経済の順調な成長を確保していくことにもつながっていくと思います。決して労働者側だけの問題ではなく、日本経済全体の課題であると思います。

（林先生）
　 時間になりましたので、これで終わりにします。今日はありがとうございました。

参考リンク
「ワーク・ライフ・バランス推進官民トップ会議」
　 http://www8.cao.go.jp/wlb/government/
「仕事と生活の調和（ワーク・ライフ・バランス）憲章」
　 http://www8.cao.go.jp/wlb/government/pdf/charter.pdf
「仕事と生活の調和推進のための行動指針」
　 http://www8.cao.go.jp/wlb/government/pdf/indicator.pdf